个已经病入膏肓之人，无论他以前是多么的讳疾忌医接受医生的治疗。而一位刚从医科大学毕业的实习医生，在面对濒危的病人，即使自己是如何地害怕承担风险和束手无策，也要坚持试一试，换句话说，死马当作活马医！

其实处于困境之中的企业，实施改革的阻力更小，因为这种困境已经帮助改革者消除了阻力，人人都知道要改革，最大的阻力来自于企业内部人士所固有的保守意识。在全面考察了公司三个月这后，渡边三郎终于开始了自己的改革之路。

首先他将公司内的一些产品技术等级落后和竞争激烈的一次性电池的工厂关闭，将固定资产卖掉，并将技术中心的其它项目毫不留情地砍掉，全力在原有的离子电池技术上进一步开发。调整原有的产品结构，砍去无利可图的项目，整合供应商的数量，将资源集中到少数几个大供应商，以获得采购成本上的节约。

其次是推行“破坏与创造”运动。将组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。打破原有的年功序列制，引入内部竞争，根据考核结果，评定薪酬标准。适当地提高女性管理人员的比例，让许多女性的管理才能不被白白的浪费。

在研发上引入了在微星科技集团运行多年，行之有效的IPD（集成产品开发）项目，力图缩短产品的研发时间。降低费用，减少新技术新产品地研发周期。

还成立了9个跨部门的项目小组。每个跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的所有问题和发展机会：如业务发展、采购、制造、研发、行政管理、市场和销售、产品和复杂度的定位调整、财务成本以及管理体系等等。这样的跨部门项目小组，让paq等美丽国公司相继派出高级商务代表团拜访过李思明，希望能与微星半导体建立伙伴关系，对于这些美丽国计算机公司来说，采购微星微处理器不仅是成本的考量，也是一种市场策略——不仅可以借着一颗“中国芯”进入中国市场，同时对英特尔也是一种牵制。脚踩两条船的事情，谁都会做，日本的各大计算机厂商也闻风而动，也希望建立这种伙伴关系，因为日本人自己不生产电脑用微处理器，所以对日本人的利益并非有“损害”。

借此理由，李思明高调访问日本。对付贸易壁垒，采取直接投资的办法，是一个外国公司进入当地市场最为妥当的方式，李思明希望能够在日本设立一个晶圆工厂，生产芯片，并以此为契机，让集团其它子公司能够打开日本市场，包括香江电器。